Lean Production

Este “Post” se centra principalmente en explicar como un sistema de producción asociado tradicionalmente a la industria del automóvil (Toyota) se ha ido expandiendo poco a poco hasta convertirse incluso en una filosofía.

El sector del “Luxury Manufactoring” a raíz de la crisis financiera que nos azota desde hace un par de años, ha experimentado una disminución de sus ventas. A pesar de los numerosos artículos que afirman que la crisis no afecta al sector del lujo y a pesar de la imagen de fortaleza y crecimiento proyectada por las firmas de moda más prestigiosas, la realidad es bien distinta.

Hablemos de datos: las plantillas medias de la mayoría de las empresas están disminuyendo de manera muy relevante, tanto es así que muchas de ellas están inmersas en planes de reestructuraciones de personal, recortando otros gastos de explotación y llevando a cabo campañas publicitarias como parte de la estrategia para incentivar las ventas y combatir la crisis.

Al hilo de esta situación me hace recordar algunas teorías que existen acerca de la gestión de las adversidades y el cambio, que afirman que las crisis ayudan a reinventarse, reciclarse y aumenta la capacidad creativa de las empresas .
Aplicado a la teoría de la selección natural "Sólo sobrevirán las mejores adpatadas al mercado". Qué aburrido sería todo si no existiesen nuevos retos que batir ¿verdad?, pues bien, esto es justo lo que ha pasado en algunas de las empresas especializadas en la producción de bolsos, vestidos y accesorios de alta gama.

Acostumbrados a los años de bonanza económica este tipo de empresas podían permitirse tener enormes tiempos de espera en sus cadenas de producción y ser poco eficientes en la realización de sus tareas ya que sus márgenes de producción eran muy elevados con respecto otros sectores.

Pero ante la creciente caída de las ventas, empezaron a surgir dudas acerca de la gestión empresarial de este tipo de negocios posicionados en un segmento de mercado muy específico
La mayoría de estas empresas optaron entonces por una estrategia empresarial basada en la optimización de costes de producción como paliativo a la caída del “Ebitda”. Fue entonces cuando apostaron por la deslocalización de sus fábricas trasladándolas a Asia y países emergentes. Adoptaron nuevas políticas de aprovisionamientos apostando por el mercado Chino.
El hecho fue que efectivamente disminuyeron los costes de producción, sin embargo las ventas siguieron cayendo.

Sorprendida de esto último descubrió que unos de los motivos por lo que sus ventas estaban cayendo, venía provocado por la aversión de su clientela al “Made in China” que aparecía en las etiquetas de los bolsos de lujo. Esto se asociaba a un producto de baja calidad, no exclusivo y por el que además había pagado un sobreprecio. En este momento toda la estrategia empresarial basada en la optimización de costes vía deslocalización había fracasado.
Ante esta situación muchas empresas tuvieron que redefinir las líneas estratégicas de sus planes de negocio para revertir la caída de su resultado de explotación.

La decisión entonces fue apostar de nuevo por la optimización de los costes de producción pero a través de de la implantación de un sistema de producción JIT-Lean Production (Producción justo a tiempo, cuya principal característica es la optimización de los niveles de stock produciendo a medida que reciben los pedidos, es decir producir lo que se necesita, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan;http://es.wikipedia.org/wiki/Lean_manufacturing),

Permitiendo por un lado optimizar los costes de producción y de paso implantar esta práctica en el resto de la estructura organizativa de la empresa a través de la interconexión de los diferentes subsistemas de la empresa.

Toda la producción encargada a proveedores Chinos, Asiáticos etc. regresó a Europa del este donde los costes de producción seguían siendo bajos y permitía reposicionar la imagen de marca, este fenómeno recibe el nombre de “Reverse Off Shoring”

Los cambios introducidos en el sistema productivo fueron los siguientes;

a) En primer lugar un cambio de mentalidad a nivel organizativo que afecta a todos los niveles de la organización, dando como resultado un cambio en la cultura de empresa y en el rendimiento de los procesos.

b) La sociedad redujo el tiempo de producción en la fabricación de bolsos y complementos.

Como consecuencia de estos cambios la compañía obtuvo:

• Mejora de la rentabilidad.
• Ventaja competitiva. Aplicado a la cadena de Valor de Porter:

- Una ventaja competitiva fruto de la mejora de la actividad primaria de Operaciones (producción), ya que con motivo de la implementación de un nuevo sistema de producción se ha optimizado el proceso de producción repercutiendo directamente en la cuenta de resultados de la compañía.

- La correcta definición y diseño de los procesos permitió obtener una ventaja competitiva vía desarrollo tecnológico (actividad secundaria), ya que la intervención de un sistema ERP compatible con el cambio introducido fue clave en la gestión del cambio y obtención de resultados.
• El correcto desarrollo e implementación del proyecto permitió obtener un flujo eficiente de información transaccional íntegro a través de diferentes áreas de la empresa.
• Optimización de procesos empresariales e incremento de la capacidad de proporcionar información fiable y en tiempo real.

En mi opinión me parece bastante curioso como la percepción de la imagen de marca que tiene el cliente puede condicionar la confección del plan de negocio de una empresa.Por tanto la empresa debe adaptarse constantemente a las nuevas demandas del mercado.

Esta ha sido la primera vez que he podido ver de cerca la implantación de un sistema Lean Production obteniendo resultados sorprendentes.

Claro está que la inversión realizada por parte de la empresa también fue bastante importante con miras de obtener un beneficio futuro además de obtener una posición de ventaja con respecto a sus competidores directos.