Un problema con el que se encuentran los directivos en la actualidad es cómo medir el desempeño o rendimiento de las empresas y de los empleados. Frente a los mecanismos tradicionales, predominantemente financieros y estadísticos, surge el CMI. El CMI cuyos creadores R. Kaplan[1] y D. Norton describen como "un conjunto de medidas que brindan a los empresarios una rápida comprensión del negocio", este conjunto debe estar individualizado para cada empresa e incluye indicadores financieros y no financieros lo que permite realizar una política estratégica proactiva.
Se trata de un cuadro de mando integral, y como tal, la implantación del CMI exige tener en cuenta distintos enfoques: de inversores y clientes por un lado, y las perspectivas internas de negocio y el proceso de valor por otra parte. Así, se considera un aspecto central la propuesta de valor, ya que ella debe contemplar los atributos que la empresa proporciona a sus clientes a través de los bienes o servicios que pone a su disposición, la relación con el cliente y la imagen del producto, especialmente cuando dicho producto sea susceptible de recompra
¿Qué ventajas[2] se obtienen por el uso de este sistema? La principal es que permite a la organización saber cómo serán alcanzados los resultados a los que se quiere llegar, el coste que implicará, y el tiempo necesario.
Los directivos de una empresa saben que los sistemas de medición que utilicen condicionan el comportamiento de los empleados. Pero las tradicionales mediciones de desempeño financiero que funcionaban en la era industrial están fuera de sintonía con las habilidades que buscan las organizaciones hoy. Frustrados por estas inadecuaciones, algunos ejecutivos han abandonado indicadores financieros como retorno sobre el capital accionario y ganancias por acción. “Realice las mejoras operacionales y lo números le seguirán”, dice el argumento. Pero los ejecutivos quieren una presentación equilibrada de las métricas que les permitan ver, de una sola vez, a la empresa desde distintas perspectivas.
Como el propio Kaplan señala en el video que podéis ver a continuación, el sistema de CMI les proporciona a los altos ejecutivos una visión rápida y comprehensiva de sus empresas. Incluye métricas financieras que revelan los resultados de las acciones ya tomadas; y las complementa con tres conjuntos de indicadores operacionales relacionados con la satisfacción del cliente, procesos internos y la capacidad de la organización para aprender y mejorar, esto es, aquellas actividades que impulsan el desempeño financiero futuro, algo clave, ya que como señalan los críticos de los sistemas de medición tradicionales cuyo énfasis está en los resultados financieros pasados, no se puede conducir un coche a 100 km/h mirando por el espejo retrovisor.
El balanced scorecard ayuda a los ejecutivos a ver a sus empresas desde cuatro perspectivas esenciales y a responder algunas preguntas importantes. Primero, ¿cómo nos ven los clientes? Segundo, ¿en qué debemos sobresalir? Tercero, ¿podemos seguir mejorando y creando valor? Y cuarto, ¿cómo nos ven los accionistas? Al ver estos parámetros, los ejecutivos pueden determinar si las mejoras en un área se han hecho a costa de otra. Con ese conocimiento pueden tener un cuadro completo sobre dónde está la empresa y hacia dónde se dirige.
Existe una discusión doctrinal sobre el alcance del CMI, en relación a si tiene una naturaleza estratégica o meramente instrumental de medición del desempeño.
1 comentario:
Me parece una herramienta interesante de CRM pero creo que el mayor problema es, como casi siempre, si el flujo de información recorre eficientemente la empresa. Me explico, muchas veces se pueden tomar muy buenas decisiones a nivel directivo para mejorar la relación con los clientes, pero dichas decisiones no son correctamente transmitidas al resto de niveles de la empresa y al final no tienen la utilidad deseada.
Por eso, considero que es importante que estas herramientas de CRM sean explicadas, compartidas y asumidas por todos los integrantes de la sociedad y no sólo a ciertos niveles.
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