Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard (BSC), también denominado Cuadro de Mando Integral (CMI) es un sistema de gestión estratégica desarrollado originalmente por Robert Kaplan y David Norton. El término fue acuñado a principios de los años 90, si bien es cierto que la base de este tipo de herramienta ya estaba siendo utilizada desde los años 50 por compañías como General Electric.

Esta metodología está siendo utilizada en numerosas empresas con el fin de alinear sus actividades y el comportamiento de sus miembros a la visión y estrategia de la firma; mejorar las comunicaciones – tanto internas como externas - y encaminar las actividades de la organización hacia el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Hasta el momento, los indicadores utilizados para conocer los resultados de la empresa eran exclusivamente financieros, sin embargo, con esta nueva visión se pretende destacar otros factores que, aun no siendo puramente financieros, ayudan a los directivos de la compañía a obtener una visión más equilibrada sobre el desarrollo de la compañía.

Mientras que los resultados financieros conducen a los directivos a dirigir la empresa de una forma reactiva, alterando las políticas en base a los resultados obtenidos, la metodología basada en el CMI aporta una visión proactiva, anticipándose a los futuros resultados y actuando sobre las causas antes de que se produzcan eventuales consecuencias. Desde esta perspectiva, la estrategia aportada por el Cuadro de Mando Integral puede convertirse en motor del modelo de negocio de una compañía, guiando el modelo de negocio desde los recursos materiales y humanos con los que se cuenta, hasta la creación de valor por parte de la compañía.

El CMI proporciona la imagen de cómo la compañía está acometiendo en el momento presente la estrategia a medio y largo plazo, permitiendo una coordinación en las organizaciones y encaminando el comportamiento de las personas hacia la estrategia empresarial. Un modelo de negocio bien planteado, permitiendo a los directivos tener en cuenta tanto el corto como el largo plazo.

El Balanced Scorecard parte de la definición de la misión, la visión y los valores de la compañía, que en ciertas ocasiones pueden haberse establecido con anterioridad. A partir de estos tres aspectos se puede definir la estrategia de la compañía para, posteriormente, plasmarla en un mapa estratégico que se pueda trasladar a la realidad y que pueda ser aplicado por el grupo de trabajo.

El BSC proporciona a los directivos los instrumentos que necesitan para incrementar el éxito competitivo de cara al futuro. Dada la complejidad del entorno, es necesario poder comprender y empatizar con los objetivos y los métodos necesarios para poder alcanzarlos. Por otro lado, el BSC traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de actuación que se deben llevar a cabo para conseguir el objetivo marcado.

A pesar de superar e ir más allá de objetivos y análisis puramente financieros, estos también son tenidos en cuenta, incluyendo en el análisis los inductores de actuación financieros, en correlación con las tres perspectivas estratégicas: la del cliente, la de aprendizaje y la de crecimiento.

BENEFICIOS Y RIESGOS

El principal beneficio que presenta el CMI es que el hecho de plasmar la estrategia de la compañía en forma de objetivos e indicadores facilita la alineación de todos los miembros de la compañía con el fin de alcanzar las metas diseñadas, mostrando cómo las acciones diarias afectan tanto en el corto como en el largo plazo. Asimismo, una vez obtenidos los resultados, permite que la compañía pueda redefinir la estrategia de la organización, adecuándola a nuevas metas.

En comparación a otras metodologías típicamente utilizadas, como la de las Cinco Fuerzas de Porter, vemos que el CMI se sale del análisis externo de la compañía, analizando tanto los procesos internos como los externos. La estrategia propuesta por Porter se centra principalmente en el análisis de la estructura de la industria, muestra la competencia desde un punto de vista externo y refleja las amenazas y las oportunidades del sector para poder obtener ventajas competitivas.

Por su parte, el BMI sigue una metodología más compleja que parte de una mirada interna a la propia organización, a los objetivos establecidos y a los propios valores de la compañía, para analizar como esto puede afectar a nivel externo, teniendo en cuenta las variables que entran en juego en el entorno competitivo.

El mayor riesgo que presenta esta metodología es la puesta en práctica al necesitar la colaboración de todos los miembros de la organización, partiendo de  la alta dirección hasta los niveles de ejecución. Por otro lado, se debe ser cuidadoso en la selección de los indicadores para evitar que el mensaje comunicado no sea exactamente el que la organización quiere transmitir.

LOS RETOS

Para que sea efectivo, el Cuadro de Mandos Integral debe estar diseñado correctamente, fijando adecuadamente los objetivos y asignando un indicador a cada uno de ellos, de acuerdo con las indicaciones descritas anteriormente. Asimismo, la meta a alcanzar para cada uno de los indicadores debe ser desafiante a la vez que posible y se debe fijar numéricamente para poder evaluar su consecución.

Los propios empleados deben conocer y asimilar las metas a las que se enfrentan. Esto implica una mayor exigencia por su parte, pero también por parte de la propia organización, que debe enseñar y conseguir que sus empleados asimilen la estrategia de la compañía para que puedan trabajar de acuerdo a ella.

Desde un punto de vista operativo, es imprescindible que el CMI se aplique a los procesos en lugar de a las funciones individuales, de manera que pueda medirse un conjunto de actividades, realizadas en general por un conjunto de personas, aplicable a la estrategia global de la empresa, en lugar de a funciones independientes realizadas por determinados individuos o departamentos.

En definitiva, la estrategia planteada por el Cuadro de Mando Integral representa una perspectiva innovadora sobre el resto de modelos estratégicos clásicos. Abarca una visión más global y compleja del funcionamiento de la empresa y se sale del análisis puramente financiero o del entorno competitivo. Esta mirada al funcionamiento interno de la compañía permite una visión mucho más completa y general y permite la fijación de objetivos y la estrategia a seguir de una manera más consecuente. Pero, por otro lado, también exige una mayor implicación de todos los organismos y empleados de la firma, necesitando la asimilación de los objetivos y la estrategia por parte de todos y el trabajo conjunto en busca de una meta fijada bajo una perspectiva más global.